本篇文章給大家談?wù)勴椖克{圖設(shè)計,，以及項目藍圖是什么對應(yīng)的知識點,，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔,，本文目錄一覽：,，1、,，弱電項目藍圖是什么,，2、,，SAP項目初期階段的藍圖由什么人做,，藍圖里都是什么內(nèi)容？,，3,、，什么叫工程藍圖,？還是在看現(xiàn)有的項目文檔,？
本篇文章給大家談?wù)勴椖克{圖設(shè)計，以及項目藍圖是什么對應(yīng)的知識點,，希望對各位有所幫助,，不要忘了收藏本站喔。
本文目錄一覽：
- 1,、弱電項目藍圖是什么
- 2,、SAP項目初期階段的藍圖由什么人做，藍圖里都是什么內(nèi)容,？
- 3,、什么叫工程藍圖,？
- 4、SAP中MM模塊業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計是什么啊
- 5,、ERP項目藍圖設(shè)計是什么
- 6,、全面預算-藍圖設(shè)計（干貨分享）
弱電項目藍圖是什么
弱電項目藍圖是一個詳細項目藍圖設(shè)計的指導性文檔項目藍圖設(shè)計，它提供了一系列指導原則,，概述了一個弱電項目項目藍圖設(shè)計的設(shè)計,、施工、管理和操作等方面項目藍圖設(shè)計的要求,，以保證項目成功實施,。弱電系統(tǒng)藍圖應(yīng)包括弱電系統(tǒng)的總體要求、系統(tǒng)組成,、通信網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),、安全防護等內(nèi)容。
SAP項目初期階段的藍圖由什么人做，藍圖里都是什么內(nèi)容,？
我負責財務(wù)模塊的，我從財務(wù)的角度說下藍圖的設(shè)計,。1. FI相關(guān)的重點設(shè)計：如果以前有用過財務(wù)軟件的公司,，F(xiàn)I相對各家公司都比較規(guī)范和一致，流程概念較弱,。 會計科目表：要根據(jù)用戶現(xiàn)行的科目體系,，配合SAP必要的要求，比如GR/IR,、各種差異與調(diào)整科目等,，設(shè)計出符合未來需求的科目體系，并且嚴格定義每個科目的使用規(guī)范和核算范圍,。比如我們公司是外資企業(yè),，所以備選科目和合并科目要根據(jù)需要進行設(shè)計,。應(yīng)收與應(yīng)付流程：這個相對比較簡單。根據(jù)我的經(jīng)驗應(yīng)該注意兩個方面：一是清賬的問題：比如清賬是采用部分還是剩余法需要確定,，因為可能會影響對賬報表的取數(shù)規(guī)則,、應(yīng)收票據(jù)的背書、貼現(xiàn)等特殊處理流程,。還有一個就員工借款和報銷問題也要考慮清楚,，如果沒有上HR模塊可以不走流程。還有,。,。
什么叫工程藍圖,？
藍圖在工業(yè)上指“藍圖紙”（曬圖紙俗稱,，主要用于復制工程圖紙和文件資料），尤指完成圖像復制后的曬圖紙,。硫酸紙是一種透明度較高的繪圖用紙,，廣泛用于繪制各類底圖，可以理解為照片的底片（正片）,。藍圖是用一種專門的復印紙,，通過紫外線（適用日光）曝光，氨水顯影等工藝流程制作的圖紙,，可理解為照片,。
使用工程藍圖有如下優(yōu)點：防蟲防腐、便于保存,、不易復制（曬藍后復印出來效果極差）工程設(shè)計人員在完成一個項目是,，現(xiàn)在采用的都是用CAD來制圖。然后用繪圖機打在硫酸紙上,，再根據(jù)甲方的要求,，需要幾份，,再用曬圖機曬幾份,。這樣硫酸圖就作為底圖保存在單位里了,，給對方的圖就是藍圖了。以后如果還需要的話,，直接把底圖拿出來曬,，而白圖只能是一次性的，給了對方單位就沒有了,。
SAP中MM模塊業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計是什么啊
你是在項目中,？還是在看現(xiàn)有的項目文檔？
這個業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計并不是SAP
mm模塊專有的概念,，它實際上是完成一項工作的過程方法的最終體現(xiàn),。近年由于erp系統(tǒng)的流行,，所以隨著erp的推廣，該說法也得到了大范圍的普及,。即便是你不用erp系統(tǒng),，平常工作中，如果做一項任務(wù),，項目等,，也是需要計劃的，在計劃中就會有你的目標,，以及實現(xiàn)目標所需的細項工作,，包括所需的資源等。經(jīng)過前期調(diào)研,，定了計劃,，然后再進行詳細的討論，反復修改,，最終會有成型的為實現(xiàn)目標而必須執(zhí)行的一套業(yè)務(wù)方案,，這就是業(yè)務(wù)藍圖。然后,，按照藍圖進入最終實施階段,，此時基本上只會進行方案的微調(diào)，不會做大的改動,。
所以簡單的理解,，就是在開展一項新的項目時，從調(diào)研到最終實施,，其實都是在進行未來業(yè)務(wù)藍圖的設(shè)計,，它是完成一項工作的過程方法的最終體現(xiàn)。
ERP項目藍圖設(shè)計是什么
所謂ERP是英文Enterprise Resource Planning(企業(yè)資源計劃)的簡寫,，ERP項目是一個大型企業(yè)管理信息化項目,，是一項系統(tǒng)工程。
編輯本段項目組成
大型ERP項目的項目組一般由ERP項目經(jīng)理,、ERP售前顧問,、ERP實施顧問、ERP技術(shù)顧問及客戶經(jīng)理組成,。ERP售前顧問的主要工作是調(diào)研分析企業(yè)需求并根據(jù)企業(yè)的實際情況提出信息化的解決方案; ERP實施顧問的主要工作是將管理信息化解決方案成功地實施、應(yīng)用到企業(yè)的實際業(yè)務(wù)流程中去,，并對項目進行持續(xù)的支持,；ERP技術(shù)顧問負責項目中的服務(wù)器架設(shè)、網(wǎng)絡(luò)配置等技術(shù)指導,；ERP項目經(jīng)理是整個項目的負責人,，全面負責項目的進展,，推動甲方各職能部門負責人對軟件供應(yīng)商的配合。
ERP人才
目前,，隨著信息化的快速普及,，ERP項目中的項目經(jīng)理和咨詢顧問人才十分短缺，而大學生和其他從業(yè)者入門ERP職業(yè)又特別難,，ERP人才專業(yè)培養(yǎng)機構(gòu)的誕生,，國內(nèi)最大的管理軟件廠商用友率先創(chuàng)辦了用友管理軟件學院，為管理信息化行業(yè)培養(yǎng)高品質(zhì),、專業(yè)化,、應(yīng)用創(chuàng)新型人才。包括ERP項目中的項目經(jīng)理和咨詢顧問,。
全面預算-藍圖設(shè)計（干貨分享）
摘要：全面預算管理是企業(yè)重要的管控手段和工具,，在當前企業(yè)要求越來超前，管理越來越精細化和價值化之下,，結(jié)合云計算,、中臺技術(shù)、智能化新技術(shù)應(yīng)用,，更好更快更標準化的設(shè)計藍圖方案,。
本藍圖設(shè)計方法論目標一是解決藍圖方案標準化，制定藍圖方案的業(yè)務(wù)框架,、預算解決思路和方案制定原則流程,；二是應(yīng)用此框架和流程設(shè)計項目未來業(yè)務(wù)需求解決思路，進一步規(guī)劃和明確業(yè)務(wù)范圍,，促進雙方目標和思路一致,，確保未來詳細方案設(shè)計方向和思路的正確性。三是規(guī)范項目實施的標準化工作,，由于客戶的管理需求不同和實施人員不同最終制定的藍圖設(shè)計方案是有差異的,，但是設(shè)計方法、框架和內(nèi)容是一致的,。希望新人拿到此手冊后能夠知道如何設(shè)計藍圖方案,。
縱觀我們公司提供的業(yè)務(wù)服務(wù)和產(chǎn)品來看，我們非專注提供IT（信息化或數(shù)字化）規(guī)劃服務(wù)商,，但從項目實踐看,，我們在為客戶提供管理會計及其數(shù)字化服務(wù)的同時，輸出相匹配的聚焦我們專業(yè)服務(wù)信息化解決方案,，我們的方案和藍圖主要專注于管理會計或全面預算管理的業(yè)務(wù),。從結(jié)構(gòu)和內(nèi)容及思路設(shè)計方面都是強調(diào)我們專業(yè)咨詢能力，服務(wù)和落地客戶的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和管理智能化需要,。
本文所編寫的藍圖設(shè)計方法論與IT規(guī)劃方法論區(qū)別,。相同之處是遵循傳統(tǒng)的IT規(guī)劃方法和過程,，不同之處是我們公司的藍圖設(shè)計方法論更加聚焦在業(yè)務(wù)方案的設(shè)計和更加關(guān)注對藍圖設(shè)計的指引。
本方案適用說明：
? 本方案提供的是標準藍圖框架及內(nèi)容和制作流程,，目的之一是統(tǒng)一預算業(yè)務(wù)咨詢設(shè)計思路和更精確的定義客戶項目目標和范圍,；二是同客戶領(lǐng)導層說明未來方案解決思路，預防業(yè)務(wù)思路和方向走偏,。因此,，不論項目大小，建議各項目都要設(shè)計藍圖方案,。
? 根據(jù)客戶要求和招標合同說明,，藍圖設(shè)計可以適度簡化，框架內(nèi)容遵循本方案,。
? 公司小項目（金額在50萬內(nèi)）或財務(wù)預算項目,，不建議應(yīng)用此方案。
1. 藍圖價值和定位
1.1 藍圖的目標和意義
1.1.1 藍圖方案定義
藍圖方案是以項目目標為中心,，從業(yè)務(wù)管理視角,，結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗和信息化產(chǎn)品功能實現(xiàn)，滿足客戶全面預算方面的基礎(chǔ)需求和關(guān)鍵需求,，涵蓋業(yè)務(wù)管理思路和框架,、全面預算管理框架和業(yè)務(wù)邏輯、信息化產(chǎn)品應(yīng)用架構(gòu)和數(shù)據(jù)集成,，體現(xiàn)業(yè)務(wù)管理解決思路和方向,，旨在解決客戶業(yè)務(wù)管理問題的產(chǎn)品應(yīng)用解決方案。
1.1.2 目標和價值
對內(nèi)目標和價值： 根據(jù)項目目標,、前期調(diào)研訪談,、資料解讀和業(yè)務(wù)理解，讓項目團隊成員深入理解客戶的基礎(chǔ)需求和關(guān)鍵需求,，理清客戶業(yè)務(wù)痛點和管理痛點,，集思廣益，共同討論制定我們解決客戶需求和痛點的思路,、策略和應(yīng)用框架,，從而明確團隊共同的工作方向和未來的輸出成果。
對外目標和價值：體現(xiàn)我們對客戶需求和項目目標的解決思路和策略,，一是提供向客戶匯報的基礎(chǔ)資料,，讓高層理解我們設(shè)計思路和建設(shè)路線及時間安排，提出相關(guān)指導性建議,。二是展示我們團隊的專業(yè)性,，增強客戶對我們團隊的信任，進一步約定雙方配合與分工。三是將客戶需求高層想法和項目團隊解決思路達成共識,。
1.2 藍圖定位
戰(zhàn)略指引：明確項目目標，說明項目實現(xiàn)的全面預算管理體系環(huán)節(jié)和內(nèi)容,，輸出全面預算項目解決思路,，向團隊成員提供項目實現(xiàn)目標的指引。
分析診斷：通過現(xiàn)狀分析和藍圖設(shè)計,，找出項目問題或差異,，輸出優(yōu)化建議和思路。
功能指引：理解客戶面臨的核心業(yè)務(wù)問題和管理痛點,，結(jié)合行業(yè)實現(xiàn)經(jīng)驗,，明確界定全面預算（目標、計劃,、編制,、控制、分析,、考核）實現(xiàn)的功能定位,，清晰切分全面預算系統(tǒng)和周邊系統(tǒng)功能實現(xiàn)和數(shù)據(jù)關(guān)系。
業(yè)務(wù)指引：業(yè)務(wù)需求和管理需求來自業(yè)務(wù),，解決思路應(yīng)服務(wù)業(yè)務(wù)應(yīng)用,、忠于業(yè)務(wù)和管理，提供全面預算業(yè)務(wù)解決方案,，并與項目目標前后呼應(yīng),、高度一致。
數(shù)據(jù)指引：明確輸出預算系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)（財務(wù)類系統(tǒng),、采購系統(tǒng),、HR系統(tǒng)、費控系統(tǒng),、共享系統(tǒng),、OA系統(tǒng)、BI系統(tǒng)等）關(guān)系和邏輯,，為后續(xù)的系統(tǒng)接口開發(fā)和集成提供指引,。
2. 藍圖設(shè)計原則
2.1. 聚焦業(yè)務(wù)原則
所謂聚焦業(yè)務(wù)，一是鎖定項目實施業(yè)務(wù),，二是關(guān)注客戶行業(yè)特性,。
首先，根據(jù)項目招標文件或者售前資料和售前人員,，了解客戶情況,，客戶所屬行業(yè)、集團客戶還是單一企業(yè)，詳細了解項目實施業(yè)務(wù)范圍（如管理會計,、全面預算,、數(shù)據(jù)中臺、其他）,，清楚知道所涉及的業(yè)務(wù)內(nèi)容（目標,、計劃、編制,、控制,、分析、考核）,，如是否有目標設(shè)定與分解,，編制的粗細顆粒度，控制環(huán)節(jié)的客戶要求,，分析是面向預算應(yīng)用還是面向經(jīng)營管理分析,，考核關(guān)注點等。
其次,，依據(jù)客戶所屬行業(yè)及其特性,，理解全面預算管理的行業(yè)特點和痛點，然后對比本項目情況,，聚焦客戶需要解決的問題,。
最后，在藍圖設(shè)計時,，一是根據(jù)項目所涉及客戶企業(yè)性質(zhì)和項目目標,，盡可能的輸出完整的全面預算業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，來解答本項目預算業(yè)務(wù)框架,，二是根據(jù)業(yè)務(wù)需求輸出專業(yè)的解決思路和行業(yè)特性,，并清晰的體現(xiàn)集團預算解決框架和單一企業(yè)解決框架 。
2.2. 借鑒行業(yè)原則
為了更好更快更準確的設(shè)計藍圖方案,，藍圖設(shè)計可以行業(yè)經(jīng)驗和已有行業(yè)藍圖方案,。在知曉客戶所屬行業(yè)情況之下，努力找出本行業(yè)的預算藍圖設(shè)計方案,、本行業(yè)項目匯報方案,、本行業(yè)售前建議方案，理解和篩選所借鑒方案相同點,，引用至本項目藍圖設(shè)計,，提高藍圖設(shè)計的專業(yè)性。
2.3. 落地實現(xiàn)原則
藍圖設(shè)計以客戶實際業(yè)務(wù)需求為核心,，結(jié)合我們公司的實施能力和行業(yè)經(jīng)驗來設(shè)計藍圖方案,，輸出的方案能夠應(yīng)用公司數(shù)字化產(chǎn)品（全面預算管理系統(tǒng)），很好的滿足客戶的業(yè)務(wù)應(yīng)用和管理需求。藍圖設(shè)計中涉及的管理問題或很難實現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求,，根據(jù)實際情況可以有適度表達,，不建議過度說明，可以忽略,。
2.4. 提升高度原則
藍圖方案要體現(xiàn)一定的理論高度,，增強方案的專業(yè)性，提升項目團隊的價值,。藍圖設(shè)計一是要具備高度嚴謹?shù)倪壿嫞菢I(yè)務(wù)及管理需求描述準確抓住重點,，三是反應(yīng)高層關(guān)注內(nèi)容及其解決思路,，四是注意業(yè)務(wù)方案部分內(nèi)容詳略得當。
2.5. 增強可讀原則
藍圖方案適合客戶中高層人員閱讀,，能夠正確理解我們設(shè)計思路,，不引起歧義。能夠適合客戶關(guān)鍵用戶閱讀,，可以明白方案內(nèi)容,，不存在理解上差異。盡量減少我們項目上和技術(shù)專用語言,，盡可能的使用客戶方語言表達,。
2.6. 理解管控模式原則
了解客戶是否是集團型企業(yè)還是單一企業(yè)，理解客戶的管控模式,，哪些產(chǎn)業(yè)或板塊是戰(zhàn)略管控,、經(jīng)營管控和財務(wù)管控，有利于掌控全面預算管理在產(chǎn)業(yè)層或下屬企業(yè)實施的深度和細度,；有利于掌控同一層級產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)單元應(yīng)用細度,；有利用我們更好的理解客戶的實際管理需求和業(yè)務(wù)需求。
2.7. 抓緊目標原則
藍圖方案一定要圍繞項目目標和客戶高層關(guān)注點來設(shè)計,。一是藍圖方案決定項目實現(xiàn)的方向和思路,，面向客戶關(guān)注需要解決的問題，而非軟件的功能,。二是客戶在評審藍圖方案時必定會關(guān)注到當初提到的業(yè)務(wù)需求和目標,。
2.8. 融合集成原則
項目實施中一定存在數(shù)據(jù)集成工作，方案一定要有“三度”,，立意有高度,，表現(xiàn)有細度，范圍要適度,。
現(xiàn)在客戶系統(tǒng)應(yīng)用情況多樣化,，有部署云端，有部署當?shù)胤?wù)器，核算系統(tǒng),、ERP,、資金管理系統(tǒng)、HR系統(tǒng),、采購系統(tǒng),、項目管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng),、BI系統(tǒng),、OA系統(tǒng)、自有開發(fā)系統(tǒng)并存,。全面預算管理系統(tǒng)是面向管理決策類的系統(tǒng)應(yīng)用,，在實施中必然和周邊系統(tǒng)發(fā)生數(shù)據(jù)交互。首先,，要理清哪些數(shù)據(jù)存在交互（范圍適度）,，分別對應(yīng)什么系統(tǒng)。其次,，預算同各應(yīng)用系統(tǒng)的功能定位和實現(xiàn)界面要劃分清楚（說明細度）,。最后，表達和向客戶說明時,，要站點客戶角度有全局的觀念,，仔細耐心的說明各系統(tǒng)間的集成范圍和各自實現(xiàn)內(nèi)容。
3. 藍圖設(shè)計框架和內(nèi)容
3.1. 藍圖設(shè)計框架
通常全面預算管理項目藍圖設(shè)計包含：現(xiàn)狀分析與診斷,，業(yè)務(wù)應(yīng)用藍圖（全面預算管理體系及其業(yè)務(wù)邏輯）,、產(chǎn)品應(yīng)用藍圖、數(shù)據(jù)集成藍圖,。
如果客戶是集團企業(yè),，并多元化經(jīng)營，可以按照實際情況（如客戶的看法）和我們對客戶了解把控,，分為：現(xiàn)狀分析與診斷,、集團層藍圖、A產(chǎn)業(yè)藍圖,、B產(chǎn)業(yè)藍圖…,、產(chǎn)品應(yīng)用藍圖、數(shù)據(jù)集成藍圖,。
藍圖框架項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)實際情況和經(jīng)驗設(shè)計,，但是框架內(nèi)容一定要全面。尤其關(guān)于全面預算管理體系中所涉及的目標,、計劃,、編制,、控制、分析,、考核,，這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，要據(jù)實有度設(shè)計,。
3.2. 藍圖設(shè)計內(nèi)容
藍圖設(shè)計的主要任務(wù)是基于現(xiàn)狀分析的成果,，依據(jù)指導原則，梳理資料,、分析現(xiàn)狀和成果,、討論并提出必要的業(yè)務(wù)改進或者業(yè)務(wù)重整的建議，設(shè)計客戶未來的預業(yè)務(wù)應(yīng)用藍圖,、產(chǎn)品應(yīng)用藍圖,、數(shù)據(jù)集成藍圖。藍圖設(shè)計主要工作成果是藍圖設(shè)計報告,。報告中主要包含以下基本內(nèi)容：
● 項目進度回顧：匯報項目進展情況及現(xiàn)在所處階段
● 現(xiàn)狀分析總結(jié)：總結(jié)性的列出前期調(diào)研分析報告中問題
● 業(yè)務(wù)改進建議及優(yōu)化思路：主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)應(yīng)用詳細描述及解決思路
● 未來的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)：包括應(yīng)用系統(tǒng)的功能分布、主要應(yīng)用系統(tǒng)描述
● 未來數(shù)據(jù)集成架構(gòu)：未來應(yīng)用系統(tǒng)間數(shù)據(jù)集成與整合架構(gòu)等
對全面預算管理系統(tǒng)項目而言,，業(yè)務(wù)改進建議及優(yōu)化思路部分是很重要的內(nèi)容,。
4. 藍圖設(shè)計流程
4.1. 調(diào)研訪談
4.1.1 現(xiàn)狀調(diào)研訪談準備工作：
1) 了解客戶所處行業(yè)與分工：不同行業(yè)有很多自身特性和專業(yè)術(shù)語，比如能源化工企業(yè)有鹽化工(含焦炭,、電石,、氯堿、聚氯乙烯生產(chǎn)及加工)等,，煤化工(含焦炭,、煤焦油、煤炭氣化,、合成氨,、聯(lián)醇、煤制油,、煤制烯烴)等之分,。從我們公司來看，煤化工產(chǎn)業(yè),，煤炭和化工是產(chǎn)業(yè)的兩端,，煤炭和化工預算管理主要難點在煤礦定額和化工配比及其產(chǎn)業(yè)鏈平衡。
2) 調(diào)研問卷與提綱準備：
? 調(diào)研問卷的設(shè)計要結(jié)合行業(yè)與產(chǎn)業(yè)特性進行修正,，而不是每次只有一個通用問卷,。明知該問題在這類企業(yè)不存在仍花做調(diào)研，不但浪費時間且容易引起客戶對顧問能力懷疑甚至是反感,。
? 問題準備應(yīng)該涵蓋從客戶未來業(yè)務(wù)需求和管理定位到預算管理流程的及其編制,、控制,、分析考核具體細節(jié)，比如未來公司各業(yè)務(wù)板塊的市場定位與份額規(guī)劃等,，因為對于不同的業(yè)務(wù)板塊,，在公司未來發(fā)展中比重不同，而公司藍圖方案設(shè)計時應(yīng)該是首先滿足主力業(yè)務(wù)板塊的系統(tǒng)應(yīng)用,，然后考慮非核心業(yè)務(wù)的實現(xiàn),。
? 考慮按照業(yè)務(wù)流程來設(shè)計問卷，而不是按功能模塊來設(shè)計問卷,，因為我們公司是按業(yè)務(wù)管理來設(shè)計方案,，而不是按產(chǎn)品功能設(shè)計方案。
3) 調(diào)研的時間與人員安排：
? 調(diào)研人員應(yīng)該是分層次進行,，至少涵蓋公司高層,、中層管理者、關(guān)鍵崗位用戶以及最終用戶,。為調(diào)研保證效果,，應(yīng)該按層次不同分別安排場次，讓各參加者都能暢談想法,。
? 在資源和時間允許前提下,，調(diào)研應(yīng)該串行進行，各工作小組都能一起來參與調(diào)研,，確保調(diào)研分析階段能掌握所有情況,。調(diào)研提綱與時間地點安排提前發(fā)給用戶并預留出準備時間。
? 顧問個人經(jīng)驗積累是對調(diào)研效果也很關(guān)鍵,，同樣的問題用不同的角度或方式交流,，會得到不同效果或結(jié)論。所以在調(diào)研前盡可能的內(nèi)部先進行溝通和交流,，互相補缺,，有備而戰(zhàn)。
4.1.2 現(xiàn)狀調(diào)研與需求分析的進行：
1) 結(jié)合公司特性,，確定調(diào)研的主線索,。按照主線從目標到計劃，從計劃到預算,，從預算到控制,，從控制到分析，從分析到考核,。這樣不會遺漏關(guān)鍵點,，而且能梳理出完整的全流程和各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵問題。
2) 應(yīng)該輔助以相應(yīng)的工具或文檔做好調(diào)研分析過程記錄,。最好是集成性的,，每個顧問和用戶交流時,，都依此為做更新，而且保持版本的唯一性,。這樣能確保記錄的清晰完整,，而且各部門或用戶反饋對同樣問題有不同描述時可以及時發(fā)現(xiàn)并溝通一致。
3) 調(diào)研與分析過程中,，不要對未來可能的系統(tǒng)解決做過多探討和分析,。未來如何處理一定是綜合分析基礎(chǔ)上，各模塊討論一直達成的,。另外現(xiàn)狀調(diào)研與分析過程中就同用戶交流系統(tǒng),，容易讓用戶在信息不對稱情況下使用戶產(chǎn)生懼怕或抵觸或者是過高期望的心里，不利于項目進行,。
4.1.3 調(diào)研與分析結(jié)果的匯總：
1) 項目經(jīng)理要注意收集和跟蹤調(diào)研與分析中反饋的關(guān)鍵問題點,。確保不被遺漏而且在方案設(shè)計時能全盤考慮。
2) 調(diào)研與分析的結(jié)果要發(fā)給用戶（公司高層,、中層管理,、關(guān)鍵用戶等）進行正式確認。不僅是確認過程,，更重要是可以借此補充遺漏的信息,。
3) 每次調(diào)研分析結(jié)果記錄文檔的內(nèi)容更新，要組織一起學習和審閱,，確保內(nèi)部所有顧問都能清晰明確。
在所有顧問對調(diào)研結(jié)果一致認可的情況下再開始項目藍圖設(shè)計,。
4.2. 現(xiàn)狀分析與診斷
根據(jù)調(diào)研訪談匯總成果,，對比行業(yè)先進經(jīng)驗和行業(yè)標準做法，評估預算管理現(xiàn)狀并找出問題,，提出改進或優(yōu)化建議思路,。
對比分析相同行業(yè)或者相同業(yè)務(wù)管理方面全面預算最佳實踐（行業(yè)實踐案例分析），提出相關(guān)預算業(yè)務(wù)流程或管理改進建議,。
4.3. 藍圖設(shè)計思路形成
依據(jù)調(diào)研分析報告,，分別就業(yè)務(wù)管理各環(huán)節(jié)（經(jīng)營目標、計劃管理,、預算編制,、預算控制、預算分析,、預算考核）提出初步設(shè)計思路,。并和客戶負責預算的關(guān)鍵用戶就初步思路進行溝通和思想交換，形成一致的藍圖設(shè)計思路,?？梢愿鶕?jù)實際情況就藍圖思路多次同客戶關(guān)鍵人員溝通,。
4.4. 藍圖方案設(shè)計
藍圖方案主要包括：現(xiàn)狀分析總結(jié)、業(yè)務(wù)改進建議及優(yōu)化思路,、未來的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu),、未來數(shù)據(jù)集成架構(gòu)。核心內(nèi)容是業(yè)務(wù)改進建議及優(yōu)化思路,。依據(jù)藍圖設(shè)計思路,，按客戶實際情況，分別就集團,、產(chǎn)業(yè),、業(yè)務(wù)單元層級進行描述。
4.5. 藍圖方案確認
通常情況下藍圖完成之后,，藍圖的討論匯報更加重要和關(guān)鍵,，可能會涉及到項目回款事宜。根據(jù)項目實情,，項目經(jīng)理同客戶積極確認討論時間安排和藍圖匯報時間安排,。
5. 藍圖設(shè)計方案確定的幾次關(guān)鍵
5.1. 同客戶方預算負責人溝通和匯報
5.2. 同客戶方項目負責人溝通和匯報
5.3. 藍圖方案正式評審匯報
6. 藍圖設(shè)計所需資料/信息準備
6.1. 理解客戶需求和項目目標
首先，應(yīng)該從售前人員和銷售人員那里了解客戶高中層對項目目標期望,，尤其關(guān)鍵領(lǐng)導或重要領(lǐng)導對此項目認識和理解（戰(zhàn)略想法,、講話稿、匯報資料）
其次,，仔細閱讀客戶招標文件中業(yè)務(wù)需求有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃方面的需求描述,，理解其范圍和目的；
最后,，通過調(diào)研訪談深入了解戰(zhàn)略規(guī)劃全面需求,。
6.2. 理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
從客戶網(wǎng)站、收集資料,、領(lǐng)導調(diào)研等各方案了客戶的公司戰(zhàn)略,、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
6.3. 企業(yè)存在的關(guān)鍵問題和現(xiàn)狀情況
6.4. 所屬同行業(yè)藍圖設(shè)計案例
6.5. 藍圖討論和溝通的關(guān)鍵人
6.6. 藍圖設(shè)計中突出的關(guān)鍵要素和環(huán)節(jié)
7. 藍圖方案實例
7.1. 客戶基本情況
7.2. 項目功能需求
7.2.1. 戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)需求
A集團戰(zhàn)略規(guī)劃管理內(nèi)容包括不限于：戰(zhàn)略目標制定及解碼,、戰(zhàn)略分解,、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估及滾動規(guī)劃,。具體功能需求包括不僅限于：
7.2.2. 經(jīng)營目標及計劃
A集團經(jīng)營目標及計劃管理內(nèi)容包括不限于：制定年度經(jīng)營目標,，年度經(jīng)營計劃編制、分解,、評審,、下達；根據(jù)實際執(zhí)行情況進行季度的平衡,、分解,、評審,、下達；月度計劃編制,、評審,、下達。具體的功能需求包括不僅限于：
7.2.3. 全面預算
A集團集團全面預算管理內(nèi)容包括預算基礎(chǔ)假設(shè),、預算目標審核平衡,、預算編制、預算執(zhí)行監(jiān)控,、預算調(diào)整,、滾動預測、預算分析以及預算考核,。具體功能需求包括不僅限于：
7.2.4. 集成要求
1) 全面預算管理系統(tǒng)應(yīng)體現(xiàn)對周邊系統(tǒng)集成要求
本系統(tǒng)實施商負責全面預算管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)集成,，主要解決應(yīng)用系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通、信息交換,、流程協(xié)作問題,，包括界面集成、數(shù)據(jù)集成,、流程集成和調(diào)用集成,。集成商應(yīng)確認核心模塊、外圍子系統(tǒng)間的集成范圍,，出具集成標準,、數(shù)據(jù)標準、文檔標準,、接口標準,，達到生產(chǎn)數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù),、財務(wù)數(shù)據(jù)充分共享、互聯(lián)互通的目的,。
2) 全面預算管理系統(tǒng)與與其它系統(tǒng)集成時,，本系統(tǒng)實施商應(yīng)按照集成商制定的統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準和集成標準執(zhí)行。
7.2.5. 系統(tǒng)間集成清單
按照總集成商制定集成標準,，負責集成接口的開發(fā),、集成測試、聯(lián)調(diào),。包括不限于以下集成清單：
7.3. 現(xiàn)狀分析結(jié)論
7.4. 業(yè)務(wù)管理藍圖
從項目目標和關(guān)鍵需求,，結(jié)合調(diào)研分析梳理整體業(yè)務(wù)管理藍圖
7.5. 藍圖設(shè)計-業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)管理解決思路
7.5.1. A集團-戰(zhàn)略管理藍圖設(shè)計（部分）
本項目之戰(zhàn)略管理定位：本項目是信息化系統(tǒng)實施項目，所以定位將A集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標的相關(guān)信息納入計劃預算系統(tǒng),，作為將來年度預算目標體系參照和約束的依據(jù),。解決戰(zhàn)略目標制定模擬分解至年度目標,，年度上報/平衡、評價分析,。
7.5.2. A集團-人工成本藍圖設(shè)計（部分）
人工成本預算管理流程：人工總量預測--上報--平衡--下達--執(zhí)行
人工成本總量測算模型-數(shù)據(jù),、輸入、輸出,、分解
人工成本測算模型二：輸入行業(yè)三年歷史數(shù)據(jù),，算人工成本占營業(yè)收入比，估計建議值
7.6. A集團-采購業(yè)務(wù)預算流程
7.7. A集團-投資總體框架
7.8. A集團-重點工作藍圖設(shè)計
7.9. A集團-能源集團業(yè)務(wù)框架
7.10. A集團-能源集團-平衡關(guān)系總圖
7.11. A集團-能源集團-焦炭產(chǎn)供銷平衡關(guān)系梳理
7.12. A集團-能源集團-用水平衡關(guān)系梳理
7.13. A集團-系統(tǒng)應(yīng)用藍圖
A集團計劃預算管理信息化規(guī)劃藍圖：以經(jīng)營決策為導向,，業(yè)務(wù)模型為主線,，公司產(chǎn)品平臺為中心，構(gòu)建A數(shù)據(jù)化預算管理體系
7.14. A集團-數(shù)據(jù)集成藍圖
系統(tǒng)集成：通過數(shù)據(jù)接口,，打通預算管理系統(tǒng)和周邊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通道
外圍系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過A集團接口平臺流轉(zhuǎn)到全面預算管理系統(tǒng),，全面預算管理系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的處理采用映射/檢查和構(gòu)建中間數(shù)據(jù)倉庫，在系統(tǒng)間實現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通,。
對接的系統(tǒng)包括SAP-ERP系統(tǒng),、OA系統(tǒng)、營銷平臺等14個業(yè)務(wù),、財務(wù)系統(tǒng),。
通過標準接口規(guī)范和多重數(shù)據(jù)安全機制，以實現(xiàn)A集團計劃預算相關(guān)數(shù)據(jù)無縫自動流轉(zhuǎn),、充分共享,。
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